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摩托罗拉“掌”控医疗

admin — Thu, 09 Sep 2010 05:29:34 +0000

采访撰文/孟岩峰

　　萝卜、白菜都施行条码化管理了，何况人命关天的医疗行业？
　　“配备摩托罗拉企业移动医疗解决方案之后，整个药房管理的效率明显提高了。信息录入速度提高20倍，发药时间平均缩短了1.5个小时，工作效率提高了40%，发药错误率大大下降。”解放军第302医院药学部如是评论摩托罗拉MC55“手机”在工作中带来的便利。
　　不要误会，MC55并不是摩托罗拉的最新款手机，而是其移动医疗解决方案中的移动终端机。事实上，在很早之前摩托罗拉就已经不只是“HELLO，MOTO”的代名词，企业移动解决方案是摩托罗拉发力的另一领域。
　　摩托罗拉看好医疗行业作为利润增长点的一个主要原因，在于医疗行业自身的发展需要移动解决方案的大力协助。另一个大背景是，未来中国在医疗IT方面会继续加大投资，也是摩托罗拉较早进入这一行业的重要原因。
　　美国IT研究与顾问咨询公司Gartner表示，预计在2010年中国在医疗IT方面的投资大概是31亿美元，这项投资在未来五年还会逐年增加，增长的速度大概是15%。
　　“摩托罗拉医疗行业移动解决方案在中国的应用，我们预计其占比规模应该是中国医疗IT投资的5%～10%。中国市场对摩托罗拉来说特别重要，不仅是针对摩托罗拉整个解决方案业务，更重要的是对摩托罗拉在医疗行业解决方案的推广非常有益。”现任摩托罗拉解决方案业务全球医疗行业总监罗伯特阿姆斯特朗说。
　　移动终端改变医疗模式
　　为企业提供移动解决方案，摩托罗拉的转折点发生在2006年。当年摩托罗拉收购无线射频识别（RFID）和Wi-Fi产品供应商讯宝科技之后，凭借讯宝科技领先的行业地位和丰富的客户资源，让摩托罗拉发现了手机市场以外新的机会。
　　其倡导的无缝移动愿景在两家企业合并之后有了质的飞跃。“摩托罗拉是为数不多的可以提供端到端医疗移动解决方案的厂商。从无线到基础设施，包括一些协作业务的提供，到技术，再到移动终端，我们给用户提供的是可完全在手上掌控的无缝连接。”罗伯特对摩托罗拉在移动医疗解决方案领域的行业地位很自信。
　　“萝卜、白菜都施行条码化管理了，何况人命关天的医疗行业？”三年前，江苏省无锡市人民医院的负责人在引进摩托罗拉移动医疗解决方案时如是说。
　　事实证明，无锡市人民医院的选择是正确的：无锡市人民医院每年约12亿元人民币的流水，但是每年因医疗差错造成的经济赔款却低于10万元，这在医患纠纷越来越多的今天，无锡市人民医院的做法引起了同行的高度关注。
　　“一开始引入MC55的时候我们都比较抵触，觉得直接记录在纸上的数据比这个‘手机’好用多了，不过一旦实际应用后会发现，这项技术带给我们的是完全不同的感受，效率高、失误少，现在我们每天的工作都离不开这部终端机。”一位使用摩托罗拉终端机的医院负责人表示。
　　2009年摩托罗拉的一项调查表明，全球80%的医疗卫生行业IT决策者认为，与2008年相比，移动技术对于医疗机构的重要性更为凸显。IT决策者同时列举了临床环境下采用移动技术的诸多益处，比如提高医嘱执行的准确率、减少人为过错以及提高医护人员工作效率等等。
　　告别用纸笔记录数据，摩托罗拉为解放军第302医院带来了一次质的突破。在此之前，解放军第302医院药库的管理只能依靠纸质单据记录，再由人工做入库与出库登记和库存盘点。因为纸质单据多，所以差错率高，药库管理人员须经过比较长的时间进行培训才可以达到“一口清、一摸准”的标准（即马上就能说出库存剩余哪些品种、数量多少，以及能否马上找到该药品）。由于医院的招标品种更换频繁，药品品种不断增多，依靠传统人工管理药库的方式不仅工作效率低下，而且常常导致差错。
　　在应用摩托罗拉提供的移动解决方案后，药库管理人员工作效率提升了40%，且出错率降低。“我们药房的工作人员能在移动中就获得准确数据，可以随时查询药品信息，药品库管理告别了混乱。”药房一位负责人说。
　　“2009年摩托罗拉企业移动业务医疗卫生晴雨表显示，通过在医疗机构中部署关键移动应用，人为失误降低了31%。”摩托罗拉解决方案业务中国区医疗行业经理陈阳说。
　　移动解决方案成拐点
　　根据摩托罗拉公司2010年第一季度财报显示，旗下的移动终端业务、家庭宽带业务、网络业务与2009年同期运营相比均呈下降趋势，只有企业移动解决方案业务在本季度的销售额为17亿美元，较2009年同期上升6%。
　　在医疗卫生行业大背景下来看，摩托罗拉为医疗行业提供的企业移动解决方案具有广泛的市场空间。根据世界卫生组织的统计，在亚太地区有1700万医疗行业的从业人员，差不多平均1000个公民有5.2个医疗行业的从业人员来照顾，而全球的平均值是9.3个。中国人口众多，随着老龄化社会越来越明显，中国推进医改、提高医疗系统的效率成为必然，越来越多的医疗机构开始加大对医院IT系统的投入。
　　“我们曾经做过测算，如果一个护士每天的工作时间是10个小时的话，她大约要走5公里，通过我们的解决方案，她走的路程可以减少到3公里，这就意味着可以节省更多的时间来照顾病人。”罗伯特介绍。
　　被业界认为是“下一个亿万级的信息技术产业”的物联网，在中国未来将达到2000亿元的规模。物联网的普及更利于摩托罗拉解决移动方案的推广。如今中国物联网本身的技术发展还没有成熟，很多医疗机构并未给予太多的关注。在罗伯特看来，摩托罗拉需要在市场教育方面加大力度，把成功的案例和大家一起分享。
　　此外，由于标准不同，移动解决方案的推广也会有制约。摩托罗拉解决方案业务亚太区业务发展总监何玉心介绍，纸质文件和X光片等各种形式的医疗数据在中国不同医院的标准都不同，这在一定程度上制约了移动医疗的发展，需要通进一步规范标准化。如今摩托罗拉的解决方案更多地还是集中在三级医院中，这些医院移动网络布局基础好，利于移动解决方案的推行。
　　在困难面前，摩托罗拉正在全力以赴。“我们在中国本地的渠道方面下了很大的功夫，我们第四个全球移动解决方案中心也已经落户北京，而且我们还计划9月份在成都和新加坡同时召开开发人员大会。”罗伯特充满了信心。

BiaNews快评：盛大游戏疲软，多维度布局文学

admin — Thu, 09 Sep 2010 05:29:24 +0000

作者简介：丁西坡，知名IT博客，现专注于制作“BiaNews快评”栏目。著有财经图书《百度那些人和事》（中国人民大学出版社）和互联网商战小说《猎人猎物》（万卷出版公司）。　　盛大文学刚刚宣布收购悦读网(www.zubunet.com)，后者资源将接入云中书城。
　　Zubunet是电子杂志网站，提供数十种电子杂志免费下载。比如，供三联生活周刊，互联网周刊，计算机世界，英才，财富圈，个人电脑，瑞丽等电子刊物。根据公开的数字，悦读网已拥有超过300万的注册用户，并与3大运营商展开全面移动出版合作，可以面对7亿多手机用户、3亿多电脑用户。
　　很明显，盛大文学是围绕Bambook在做文章。
　　盛大刚刚发布了2010年第二季度的财务报表。
　　作为核心业务，游戏业务出现了下降。
　　盛大游戏业务(包括大规模多人角色网络扮演游戏和高级休闲游戏在内)收入为11.127亿元人民币(约合1.639亿美元)，比上一季度的11.432亿元人民币下降了3%、比去年同期的11.585亿元人民币下降了4%。
　　也就是说，从同比与环比两个数据来看，盛大游戏业务都是处于下降趋势的。
　　但是，有一个数据是在上升的，而且上升得很快。
　　那就是包括文学在内的其他业务。
　　2010年第二季度，盛大其它收入(包括酷6公司业务在内、盛大文学、电子体育及其它业务等)环比增长42%、同比增长150%至2.686亿元人民币(约合3950万美元)。
　　如果除去亏损的酷6，数据更加耀眼。
　　不计酷6在内的其它业务收入环比增长49%、同比增长107%至2.229亿元人民币(约合3280万美元)。
　　可以预见，在游戏业务处于瓶颈的状况下，盛大文学将会成为新的发展方向。
　　布局文学业务，盛大主要靠的是收购。
　　在收购悦读网的十几天前，盛大刚刚完成了一笔收购。8月25日，盛大文学宣布收购天方听书网(www.tingbook.com)，布局有声出版领域。
　　至此，盛大文学旗下已经有7家原创文学网站。目前，“云中书城”已经拥有300万部版权作品、600亿字原创内容和1000多种电子杂志，且每日更新1亿字。
　　在圈住这么多资源之后，盛大把Bambook的价格调到亏损(至少是不赚钱)，就很好理解了。
　　未来，盛大文学是主要发展方向，盈利偏重于依靠内容。

《唐山大地震》多部大片正式登陆土豆网电影频道

admin — Thu, 09 Sep 2010 05:29:10 +0000

　　据报道，截至8月31日，《唐山大地震》国内票房已超6.5亿，“冯氏”电影再次成为华语电影新标杆。而这一数字在互联网还在继续延续着传奇。9月8日，土豆网宣布《唐山大地震》、《娜娜的玫瑰战争》、《线人》、《狄仁杰之通天帝国》、《西风烈》、《谍海风云》等6部华谊大片正陆续登陆土豆网电影频道。
　　事实上，围绕《唐山大地震》的网络放映曾经一波三折。早在8月初，就有网友在土豆网上传了《唐山大地震》，该片在土豆网上存活了短短的一个小时，却有超过17万的网友观看了该片。经过土豆网特有的互动功能“挖土豆”，该视频曾一度被网友推荐至首页，随后立刻被删除。土豆网对媒体许诺，虽然已按规定删除无版权片源，但只要网友爱看，一定尽力促成正式引进该片。时隔不久，土豆网宣布进行大规模改版，土豆网电影频道重磅上线。而作为其首轮推送的正版热门大片，《唐山大地震》赫然在列。
　　据记者了解，由于盲目的资本投入等原因，近年来国内影视行业持续高烧不退，产量猛增。以电视剧为例，去年国内总产量达3万小时，全部购买的花费达到7亿到8亿元人民币。但繁荣背后的另一面却是质量良莠不齐。《齐鲁晚报》报道，在国内每年生产的一万多集电视剧中，能在电视台播出的不超过3000集，能盈利的不超过1000集。面对如此海量的内容，如何甄别质量、研究市场并降低风险？诸多疑问使得买版权成为一项绝对的技术活。而在日前的上海媒体见面会上，土豆网创始人及CEO王微给出了他的“独门秘笈”——让用户需求决定版权购买。王微表示：经过五年的经验积累和对用户行为数据的研究，土豆网创立了一套自成体系的数据模型，来判断哪些影视内容以及什么样的影视内容最适合当下互联网用户观看。无论是投入重金意图垄断市场，还是跟风扎堆购买个别内容，都无法成为可行的成熟模式。因此，土豆网选择从用户出发，以满足用户需求为目的对市场进行科学预判并形成内容差异化竞争。
　　土豆网表示，此次花重金为网友购得《唐山大地震》等热门大片的网络版权，正是因为得到了土豆网自有数据模型的肯定，最大程度的降低了购买风险并同时满足了用户需求。在正版影视内容方面，土豆网通过近期的重大改版，推出了电视剧频道与电影频道两大重磅产品，重新梳理了内容并对产品易用性进行了改进。在清晰度方面，土豆网已经真正实现了全站高清并针对带宽做出优化调整。凭借对网民喜好的“独具慧眼”和无法简单复制的“优质平台的品牌优势”，在刚刚过去的暑期档，土豆网在影视剧内容方面遥遥领先同行业竞争对手，据初步统计土豆网已经拥有版权流通市场上超过90%的版权内容。高品质的影视大餐和富有新意的原创内容、自制内容丰富了用户的夏日生活。 “让网民做主”必然成为将来影视剧网络版权市场的主流声音。

第一财经日报：微博开放平台之争

admin — Thu, 09 Sep 2010 05:28:57 +0000

　　张京科
　　每天有数百万独立活跃用户，每天转发、评论和原创的微博总数达到几千万条，入驻企业上万，新浪微博(http://t.sina.com.cn)尚未寻找到盈利之道。
　　即使是微博的开创者Twitter，目前也没有找到清晰的盈利模式，那么新浪微博应该怎么办？
　　“我向新浪管理层做过汇报，新浪微博两年内不会考虑盈利的问题。”新浪微博产品事业部总经理彭少彬告诉记者。但是这并不意味着新浪微博停止盈利的探索。
　　拓展用户
　　新浪微博首先做的仍然是扩大用户群，并已经将眼光投向国际市场。无论是内地、香港和台湾，Twitter都没有能够进去，反倒是新浪微博做得风生水起。
　　知名互联网评论人士洪波认为，只要有了足够的用户，新浪微博就能实现好的收入，“目前两千万的注册用户还不足以形成特别强势的媒体平台，但是一旦如果用户数上亿，任何企业和机构都难以忽视新浪微博的影响力”。
　　彭少彬坦承：“如何降低门槛吸引更多的用户是我们目前最大的挑战，尽管在一线城市和高端人群中影响力很好，但是如何在二线城市和农村市场打开局面，教用户使用，新浪微博仍然在努力。”
　　为了改变这一局面，新浪微博正在通过和阿里巴巴旗下的阿里云合作，来增加用户群。据阿里云Phpwind事业部总经理王云集介绍，阿里巴巴旗下的淘宝和阿里巴巴以及新浪微博将结成联盟，共同对地方中小网站站长开放，“一方面新浪微博为中小网站带来用户，一方面中小网站的用户也可以使用新浪微博”。
　　开放平台之争
　　网易、搜狐、腾讯三家门户网站也都在推出微博与新浪进行竞争，不过彭少彬认为：“谁都是我的对手，谁都不是我的对手。做好自己产品才是关键。”
　　洪波认为，新浪微博未来最大的竞争对手还是腾讯微博。但业界目前较多的共同意见是，腾讯公司产品线很长，如何协调自身产品与第三方开发者产品竞争上会面临难题。
　　在腾讯如何开放的问题上，腾讯公司总裁刘炽平曾经告诉《第一财经日报》：“都已经准备好了，会在合适的时机推出更多的开放产品。”目前腾讯公司推出的第三方开放产品只有寥寥数款。
　　相对来说，产品线比较单一的新浪，反倒更有做开放平台的空间。新浪微博将在十月底左右召开开发者大会，这意味着新浪微博也将正式加入开放平台的行列，这也将成为新浪微博收入的重要来源。“开发者决定是否收费，然后和我们进行分成。”彭少彬表示，目前开放平台的主要盈利模式就是分成，并且新浪会开发支付平台方便与合作伙伴进行分成。据知情人士透露，目前已有七千多家合作伙伴提出了加入新浪开放平台的意向。
　　洪波认为，新浪微博可以借助开放战略和战略级的公司投入以及丰富的第三方应用，“在自己和竞争对手之间搭建一道战略防御体系”。
　　百度前两天刚刚宣布推出开放平台，但是外界一直在对百度和腾讯等公司的开放策略提出质疑，认为大公司会直接模仿小公司而扼杀创新，因为百度在做开放平台的同时，也对很多本应第三方公司做的产品和公司进行了投资，而腾讯则会直接复制中小公司的成功商业模式。
　　“我们不会既做运动员，又做裁判员。我们主要工作还是做平台，但是会做出一些产品的案例，供合作伙伴学习。”彭少彬说，“基础服务不赚钱的事情，新浪来做，赚钱的事情，交给合作伙伴来做。”

商业价值杂志：携程的“碳补偿”创意

admin — Thu, 09 Sep 2010 05:28:47 +0000

　　看携程如何通过“碳补偿”创意，将自己与用户“黏”在一起。
　　葛鑫｜文
　　在全球变暖、传统能源濒临枯竭的背景之下，降低碳排放在当下已经是全世界的企业履行企业社会责任(CSR)的重要方式。而与一般公司直接钱物捐献、技术升级等简单的CSR表达方式不同，携程旅行网(以下简称携程)发起的“碳补偿”创意已经植入到携程的日常业务中。
　　创意CSR
　　碳补偿，即Carbon Offset，也叫碳中和，是现代人为减缓全球变暖所作的努力之一。人们通过计算，得到自己日常活动直接或间接制造的二氧化碳排放量，并同时计算得到抵消这些二氧化碳所需的经济成本。
　　一般来说，个人或者企业通过付款给专门的碳补偿企业或机构，后者通过植树或其他环保项目抵消大气中相应的二氧化碳量。而携程的碳补偿运作，却突破了这种传统的“付款做公益”的模式。
　　如果您是携程会员，那么当您在线成功预订机票、酒店，或者选择携程推荐的旅行路线之时，除了得到相应积分之外，携程网后台系统还会通过一套科学的加权计算公式，给出您所选行程的碳排放量，同时附上“积分兑换树苗”的碳补偿建议。
　　例如，如果您成功预订“北京-重庆”航线，系统便会提示您“您本次的飞行里程为：1640 km；碳排量为：227.96 kg。需种植3棵树苗补偿您的碳排放。您可以通过‘积分兑换树苗’抵减您的碳排量。”
　　实际上，用户有多种选择把在携程网消费后得到的积分再“消费”掉。目前，携程提供有钻石专享、特别优惠、携程特色、品位生活、商务伴侣、家电数码、酒店兑换、社会公益共8类兑换奖品，供用户选择。而一旦用户选择了社会公益选项中的“积分兑换树苗”栏目，那么携程将采取“专分专用”措施，将用户历次的“树苗积分”进行累加，保证用户的此项公益消费能够最后实现。
　　目前，拥有携程旅行网500个“树苗积分”，便可以兑换一棵树苗。树苗不直接向用户发送，而是由携程携手“中国绿化基金会”统一进行种植。种植之时会抽取参与“积分兑换树苗”的携程旅行网用户，亲赴种植现场参与种植。
　　同样颇具创新性的是，携程的“积分兑换树苗”操作模式，不仅限于“预订-奖励-兑换”的单线业务，还包括若干旁支创意。比如，凡通过携程网预订机票，选择到机场自取行程单的用户，均可获赠“树苗积分”；凡通过携程网预订机票而选择不要行程单的用户，均可获赠旅游抵用券及“树苗积分”。
　　显然，携程这种颇具创意性的碳补偿运行模式，能够更大地调动用户参与公益活动的积极性，并且容易形成一个可持续的公益循环。而且，此种碳补偿创意，让携程在解决自己的积分兑换问题上，提供了另一个选择项。这个创意的意义在于，携程不仅仅只是提供了一个会员积分兑换的窗口，更重要的是，将自己与会员的道德立场，巧妙地通过“绿色”和“低碳”达到统一。客户在价值观上对一个企业的认同，其实是最强大的黏性。
　　联合国开发计划署(UNDP)在华首位亲善大使周迅在了解到携程碳补偿活动后，主动联系携程，并通过携程捐赠238颗树苗，以抵消她在2009年航空旅行所产生的二氧化碳，全力支持携程碳补偿活动，联合倡导低碳环保的旅行理念。
　　携程网高级副总裁汤澜向《商业价值》透露：2009年，携程的碳补偿CSR项目在内蒙古防沙带共种植树苗15000棵，收到了良好的社会反馈。然而，携程管理团队并未因此而自满，而是有了更具自省精神的思考：植树造林固然是好事，但兴师动众去内蒙去种树，沿途又会产生多少新的碳排放？是否得不偿失？
　　于是，携程实事求是地改变了植树造林的实施地点。从2010年3月开始，将其碳补偿基地由内蒙古大草原移到了离北京较近的金山岭。目前，在携程及其用户的合作之下，北京的“携程林”中已经有2000余棵树苗迎风摇曳。
　　公益与业务共同成长
　　携程在8月10日发布了截至2010年6月30日的第二季度财报。财报显示，携程网第二季度净利润为人民币2.35亿元(约合3500万美元)，同比增长48%；净营收为人民币6.95亿元(约合1.03亿美元，比大摩预期高5%)，同比增长46%。实际上，携程已经实现了连续两年的快速增长，其股价在2009年间增长了两倍。
　　难能可贵的是，携程的CSR实践，相伴其业务共同成长。
　　早在2008年7月，携程网英文网站便与著名的碳排放抵消NGO组织Native Energy开展合作，推动客户参与节能减排项目和绿色旅游计划，通过为可再生能源项目捐款来抵消碳排放。
　　2008年9月，携程的CSR行动再进一层。其联合知名环保组织“根与芽”，在国内旅游行业第一家大规模推广碳补偿活动，使用户可以用携程积分在线兑换树苗，以抵消其在航空飞行中产生的二氧化碳，此举受到了广大携程会员的热烈响应。
　　2009年4月15日，携程和“根与芽”的志愿者，以及自愿报名参与的携程用户在内蒙古通辽市库伦旗的植树基地，亲手种下了“携程林”。
　　时间序列之外，携程CSR实践与业务的相伴成长性，还体现在产业链扩张上。
　　近年来，由于在线旅游行业竞争激烈，携程“鼠标+水泥”的模式受到挑战。携程及时调整企业战略，在近年来大力发展了度假与商旅产品线，并且大力收购多家旅行社，使自己的资产变“重”，以保证其长期发展优势。携程已经在新业务环节的诸如新能源汽车的使用、与当地政府共建环保设施等新CSR战略上，取得了很大进展。
　　此外，携程将社会公益纳入了锁定大客户战略的环节中去。比如，可口可乐公司作为携程商旅业务的大客户，在携程的倡议下积极参与到碳补偿行动中去。“携程林”的其中一小片，就是可口可乐公司捐助栽种，并被命名为“可口可乐林”。显然，这种锁定更容易提升携程的品牌形象。

360发上半年互联网安全报告：进入流氓网站时代

admin — Thu, 09 Sep 2010 05:28:37 +0000

　　新浪科技讯 9月9日上午消息，360公司今日上午发布《2010年上半年中国互联网安全报告》，指出以不良网址导航站、不良下载站、钓鱼欺诈网站为代表的“流氓网站”群体正在形成一个庞大灰色利益链，互联网安全问题开始进入“流氓网站”时代。
　　以下为报告概要：
　　360旗下系列产品共截获各类新增木马病毒样本1.01亿个，上半年平均每天新增55.5万个，相比去年同期数量增长了3.5倍。究其原因，大批不良网址导航站收买木马渠道进行推广，造成木马持续泛滥的情况。今年1月至7月，360安全中心日均截获的新增木马病毒样本量高达150万。
　　平均每天约有263万中国网民电脑感染木马病毒和恶意软件，其中超过70%是由不良网址导航站的流氓推广行为造成的，如IE浏览器首页被篡改、电脑桌面生成“删不掉”的广告图标。
　　木马病毒主要传播途径依次为网络下载、USB设备感染、挂马网页攻击。相比去年同期，挂马网页攻击数量大幅缩水至2009年的1/9，每天约有130万人次受到挂马网页攻击，超过80%的挂马网页一旦检测到访问者电脑安装了360安全卫士，会主动放弃攻击。不良下载站的恶意下载链接则一跃成为木马病毒感染网民电脑的最主要方式。
　　木马开始“进化”其攻击手段：第一，对抗能力更强，破坏安全软件、屏蔽云安全服务器；第二，转向攻击流行应用软件，利用寄生、感染、改装等方式，木马把输入法、浏览器、聊天工具、下载工具等热门应用软件当成了逃避查杀、隐蔽启动的“保护伞”，其威胁程度已超过Windows操作系统漏洞攻击。
　　钓鱼、欺诈成为仅次于木马的网络安全威胁。今年上半年，钓鱼网站数量平均每月新增11630家，360安全卫士、360安全浏览器、360木马防火墙、360网盾等产品平均每天为用户拦截约500万次钓鱼、欺诈网页访问，而这两项数据仍处于高速增长状态，目前每月新增钓鱼网站数量已超过4万家。
　　在“流氓网站”产业链中，不良网址导航站为木马团伙输送金钱，作为开发和制作木马的经济后盾；不良下载站为木马传播提供了主要通道；钓鱼欺诈网站则是通过不良网址导航站上投放广告、搜索引擎等方式从事非法诈骗活动，直接骗取受害网民的钱财。
　　据360安全中心上半年统计，目前国内共计有上百家不良网址导航站通过木马渠道进行推广，累计影响上亿网民电脑，代表着年产值超过30亿的灰色经济利益；每天活跃的钓鱼网站数量在10万家以上，根据其诈骗手段和攻击数量、攻击成功率估算，网络钓鱼给网民和社会带来的直接与间接经济损失超过了120亿元。

商业价值杂志：银行需要什么样的互联网伙伴

admin — Thu, 09 Sep 2010 05:28:28 +0000

　　银行需要像平台型企业那样去思考，需要有更加明确的合作规则来取代模糊化的评估与审查。
　　夏勇峰｜文
　　2010年5月易观国际发布了一项数据，截至2010年一季度，中国网上银行注册用户数超过2.1亿户――是韩国总人口数的4倍，日本总人口数的1.6倍。而就在5年前，中国这一数据仅为5400万。
　　再沿着时间轴往后看，2009年中国网上银行交易总额刚刚踏过400万亿元，而预计2011年，交易额将达到1100万亿元。
　　就在此刻，银行业正在巨变。互联网和电子服务，正在银行与用户间划开一片巨大的空间。它让更多用户能够享受多维度的贴身金融服务，也让服务商得到属于自己的价值。
　　只是，这些获得了空间的服务商，身份不一定是银行本身。
　　银行的挑战
　　14年前，美国有超过25%的家庭没有银行账户，有相当大的一部分人根本得不到银行服务。造成这一现象的原因很复杂，但其中最大的无非两点：费率使得使用银行的门槛过高；银行因为成本的关系，不可能向更多的机构和个人提供服务，除非它们交纳足够的钱。
　　看起来像是一个死结，却因为电子化的逐渐深入和互联网的到来慢慢被解开。互联网提供了这样一种可能性：用更低的成本服务更多用户。
　　与此同时，某些银行的竞争优势和银行间的壁垒也在被打破。一方面，银联在今年下半年即将问世的“超级网银”，使得ATM机和各家银行的地面网点将逐渐变成一种可以为所有银行服务的通用型设施――它原属于工商银行或中国银行，都不再那么重要；另一方面，第三方支付和一些数据公司的成长，让银行支付能力汇聚到它们的平台上，用户不管用哪家银行，都能在网上得到相同的服务。
　　正在扩大的蛋糕与正在磨平的门槛，将毫无疑问改变银行业的格局。“‘十二五’或将成为中国银行业的历史转折点。”中金数据副总裁黎江说，“从‘八五’开始，我国银行逐渐学习国外同行，开始快速成长。可追赶到了今天，国外的‘老师’遇到了它们的困难，目标在消失。”
　　而更深层的困难在于，银行难以依靠本身的基因来应对这种挑战。
　　作为一种特殊的企业，银行与经济之间有着血脉般不可分割的关系，这种关系最早可以上溯到钱庄时代。而到了现在，银行早已成为不可或缺的存在。“几乎每个人都有对银行的需求，你已经很难离开银行网点和ATM机。”支付宝金融事业部总经理樊治铭说。
　　很多银行也是体量巨大的上市公司。作为企业，银行需要在服务中获得利润，并在运维与创新中不断向前发展。但与此同时，相对互联网，银行有相当多的传统业务需要去承担，尤其是在中国，这让银行在某种意义上成为了一种类公共事业系统的存在。
　　这让银行很难以一种过于积极的态度去利用互联网，因为它需要承担责任，谨慎甚至是保守地评估风险。
　　在寻求变革与降低风险这两条南辕北辙的路线之间，银行需要找到一种最合理的变化路径。
　　敌人与盟友
　　变化正在剧烈发生。在三网合一和两化(信息化、工业化)融合的大背景下，新格局的胜利者，将属于懂得抓住新竞争焦点的人。
　　可是，在互联网拉开的银行与用户空间里游弋的服务者们，不一定是银行本身。在《大银行家》中，马丁迈耶就在结束语“银行业的未来”中，描述了这样一种情形：银行之下，将会有一系列全国性或接近全国性的机构通过电子方式与最终用户连在一起。他们中有银行、经纪所、数据处理公司、ATM网络、微软、第一数据公司、电子数据服务公司。这些机构将向客户提供各种各样的服务，但客户根本不知道提供服务的是具体哪家机构。
　　这是正在发生的现实。不管是拥有广大互联网用户的电信运营商，支付宝、易宝支付这样的第三方支付公司；还是深谙各个行业的IT类服务公司；或者是一些新兴的理财、管账类互联网公司，他们都在试图获得金融服务能力，并以自己用户端的优势不断发展，深谙利用新技术大规模服务用户和降低服务成本之道。
　　对银行来说，这原本是属于他们的地盘。在采访中，某大型银行的金融创新负责人就表示，“如果银行业觉醒得早一点，这些公司根本不会有机会的”，话中透着遗憾。
　　但历史没有假想，不管是美国还是中国，银行都没有完全占据新空间的机会。“自银行往下，渠道、厂家，有众多的环节需要去顾及，里头充斥着各式各样的金融业务。互联网让这些环节变得更复杂，需求太多，业务拓展点也太多。”易宝支付副总裁余晨说。
　　摆在眼前的状况是，这些公司无法离开银行独立存在，而银行也需要它们来帮助自己甚至教育自己抓住机会。前者拥有着用户端或大或小的话语权，但作为类金融服务的提供者，能够提供的能力却牢牢把控在银行手中。
　　这使得它们会以一种主动的姿态，去寻求与银行合作的更多可能。比如支付宝，从最初提供简单的第三方信用担保，让用户以付款的方式来进行货币流转；到与银行合作推出一系列“卡通”，将银行账户与支付宝账户进行连接，使得用户可以更方便地完成收付款和转账；再到考量用户的金融行为，并为银行贷款提供信用建议。合作在不断地深化与演进。
　　而对银行来说，与这些机构的合作，能够以一种相对风险可控的方式获得用户，提供服务。它们需要的是拥有广大用户和理解用户的合作者、能够与它们一道开展新业务的合作者、能够让它们获得新知的合作者，以及能在某些垂直领域了解行业规律、可以为垂直客户提供最准确高效服务的合作者。
　　新合作形态
　　2010年5月，广发银行与电信运营商中国联通签署了全面的战略合作协议。广发为中国联通提供包括授信、现金管理、债券承销和电子银行在内的全方位金融服务，而中国联通将与广发一起探讨手机支付、3G移动办公、银行行业应用等多种服务，提升金融信息化体验。
　　2010年8月，在与银行进行支付、信贷等多种合作之后，支付宝与招商银行、建设银行等合作启动风险联防计划，帮助银行防控风险。
　　银行正在寻求多种合作者，与自己一起在新的市场里获取空间，今年这一趋势尤为明显。而在这种合作中，银行的态度比以往更为开放与积极。“我们自己的一些金融产品中，正不断寻找合作伙伴来优化服务，比如从制造到生产、销售的金融供应链中，生产、零售环节都需要有这样的合作者。但同时，如果有一些能力足够强的公司想要与我们合作，完善他们的产品，我们也会参与进去。”中国建设银行产品与质量管理部副总经理赵志宏说。
　　他认为，以用户个性化、定制化服务为核心的互联网3.0时代正在到来。在用户的需求中，银行的空间产生在用户有金融需求的环节。无处不在的金融服务，需要无处不在的合作者，但这也要求银行整合各类合作伙伴的资源，从支付、收款、贷款各个方面重新设计产品。
　　可是这意味着重新定义银行的角色，需要从银行自身的转变开始。
　　很多银行也看到了这一点。建设银行近年连续成立了3个创新实验室。据赵志宏介绍，实验室主要做基于银行用户的数据调查、一些新产品可行性的评估，以及新产品拓展方向和模型建立。“我们这是为将来的业务拓展与合作储备弹药。”赵志宏说。
　　而走在更前面的是民生银行这样的中小银行。民生银行正在进行事业部改革，放弃大的国有企业的业务拓展，将重心转向针对中小型企业提供金融服务。对针对中小企业提供IT或互联网服务的公司来说，这是一个非常明确的信号。
　　但更进一步的合作，为银行提出了更高的要求。现在，银行与一些大型合作伙伴比如中国移动和支付宝，合作已经没有问题。可一旦银行继续发力，就需要更多中小型合作者。银行需要像平台型企业那样去思考，需要有更加明确的合作规则来取代模糊化的评估与审查，让合作者有更明确的方向与可供遵循的准则。“现在和银行合作水太深了，门槛太高了，能不能浅一点、低一点？”某记账网站负责人说。
　　而在这一切背后，银行的最大难关是文化上的改变。“对中国的银行来说，这一阶段尤其需要商人式的心态，和从商业公司为出发点思考问题。”黎江说。而某大型银行新产品的负责人则表示，这种转变难度仍然很大，还需要漫长的自上而下的过程，不管是改变老板的想法，还是找到真正有互联网思维的“通才”。
　　在美国，银行与合作者的形态已经到了资本层面。去年8月，美国银行就将自己的PayMode支付产品和卖方网络系统，整体外包给波特莱科技公司，同时认购该公司100万股股票，成为其股东，以资本与产品分割的形式完成重新定位。
　　而对中国的银行来说，这种变化很快或将发生。前不久有传言说阿里巴巴要收购或入股民生银行，这是必然的趋势。只是，银行需要主动去寻求“最高级别”的合作，而不是由强大的通信、互联网势力来完成。

商业价值：孙振耀的改变与坚持

admin — Thu, 09 Sep 2010 05:28:16 +0000

　　从一个成功的经理人，到一个成功的董事长，中间要经历多少改变？
　　刘湘明｜文尚文｜摄
　　2010年6月30日，海辉软件(国际)集团公司在美国上市，成为首家在纳斯达克上市的中国外包服务企业。这一时刻，对于海辉软件董事长孙振耀来说，更有一些特别的含义。3年前他离任惠普全球副总裁、中国区总裁时，他对时任惠普CEO的马克赫德说：“我希望有一天也像你一样，管理一个全球公司。”退休后，他也对身边的朋友多次谈起：“我一直是个解题者，这次我想成为出题的人。”
　　在从惠普退休后的两年里，除了陪伴家人和自己热衷的飞行训练外，孙振耀一直在为这个目标做准备。他向很多企业家朋友咨询，同时也担任一些公司的顾问和独立董事。“当初两年的时间最重要的是重新学习，变革自己，最终是思想的变革。过去20多年做职业经理人养成了一种习惯，并不适合真正经营企业。”在和朋友聊天、吃饭、喝茶的时候，他总是随手带一个大本，听到哪怕一句有意思的话，也要立刻记下来，生怕漏掉。
　　孙振耀是个很适应变化的人，他在惠普的20多年里，总共换了10个职位，与19位不同的老板共事，经历过七八次重大的组织变革(包括分拆安捷伦和购并康柏)；中间还要加上全球和中国IT市场的大起大落，以及10多年前中国惠普从一个国企向跨国公司脱胎换骨的蜕变。这还不包括职业早期，他从工程师向销售的转型。
　　孙振耀深信南非前总统曼德拉的一句话：“与改变世界相比，改变自己最困难。”但是以往所有的变化，都不如这一次的变化来得艰难――因为没有外界的压力，因为对抗的是自己20多年形成的经理人思维。
　　“做职业经理人是受业务目标和公司激励政策驱动的，是以市场份额作为评判标准的；但企业家不是目标驱动，而是机会驱动，他永远在寻找对企业有利的机会。第二个做企业家是愿景驱动，要把企业带到什么境界，决定了他的行为。第三，衡量企业家最终的标准，就是市值。这三个差别摆在一起，反差是很大的。”在出任海辉执行董事长一年之后，孙振耀这样总结自己的心得。“最大的改变就是我的思维方式做了很大的调整，要学会‘困勉而行’。就是在困难的情况之下，你还要不断地勉励自己，鼓励自己往前走。职业经理人看到的是部分的资源，总会从自己部门的角度去思考，希望要到更多资源；而企业家看到的是全公司的资源，会看到很多不足的地方，所以要‘困勉而行’。就是说今天条件不成熟，那么你还是要从现有的条件里去做可以做的事情。你要认可现在的资源，要认可现在不是一流的公司，认可你比别人差距很大。你很多事情不满意，但是事情还要做。”
　　“第二个变化，就是真要200%的努力。做企业家没有上班休假，那种责任感和做职业经理人是不一样的。当年柳传志给我们做演讲，说你们惠普最大的问题是不能给员工事业心，我当时没听懂，现在懂了。第三个我觉得勇气深思很重要。过去做一个决策，上面层层Review，风险大家都分摊掉了，你就不会考虑很深入很全面。勇气、深思，这是两种思维模式，要比较有效地结合在一起。你做任何事情的决策，要想得很深。例如要花几千万美元买一家公司，海辉不是有几十亿美元让你花的，一下子几千万美元花出去，回报怎么样？可是你又不能没有勇气做决定。勇气深思是左脑和右脑的冲突，你必须自己找到一个很好的平衡点。最后一点，就是无怨无悔。做职业经理人可以离职，可以和别人比待遇，做董事长不能。但能够按照自己的理念，去经营这家公司，像我们带孩子一样，一步一步地向你的目标靠近，我觉得这种满足感比什么回报都要多。”
　　加入海辉后，他自己在改变，也希望给行业带来改变。目前，外包行业面临很多的挑战――例如对核心客户、核心员工的依赖性很高，面临着规模的扩张和人力成本上升的夹击，同时经济环境的变化对整个外包行业影响也很大。他一直希望能够用一些创新的方式去引导海辉，去降低分散这些风险，使自己具备一些创新的差异化竞争力。刚刚加入海辉的一段时间，孙振耀会对每个哪怕最简单的事情继续追问：为什么要这样做？可不可以不这样做？
　　“每一个行业都有基本的元素，如果你没有改变商业模式，这个基本元素就是一定要面临的问题。比如开一个餐厅，每天的鱼、原料，都是你每天要面对的。海辉这种外包服务基本就是人的操作。海辉成立14年来，每天所面对的也是人的问题。”
　　以前在惠普，对员工的管理和培训是没有差异化的，但是孙振耀意识到，在海辉这样以人为基础的外包企业，这样行不通。
　　海辉开始按照工作内容的不同，把员工分为3类人才――70%的员工，需要适当技能的培训就可以满足客户普通的需求；而10%的员工则需要很长的工作经验，例如对客户的管理和对项目的管理；第三类则是公司的管理层。在此基础上，逐步清晰不同类别员工培养和发展的过程。
　　对普通员工注重招聘和培训的效率和流程，这些所有外包公司都是大同小异，孙振耀认为海辉最大的差异化应该是在项目经理以上的管理，“海辉的管理团队非常职业化与专业化，这不仅是体现他过去工作的背景，也体现他对海辉这种文化的认同。做项目管理需要时间，我们所做的事情不仅是培训，还要更多从思想上面去影响他们。”
　　从另一方面讲，海辉也在考虑尝试通过科技的手段，来体现外包服务的价值。2010年4月，海辉收购了Salesforce.com的合作伙伴EchoLane。这是一家专注于提供云计算解决方案的公司，在制造、高科技、金融服务业拥有良好的声誉。EchoLane有两大特色服务，一是将定制的、传统设定式软件和早期遗留系统移植到云计算解决方案下；二是利用Salesforce.com、大机器，以及Eloqua等云计算应用程序执行全面的端到端CRM解决方案。
　　但是在旁人看来，海辉的董事长孙振耀，似乎还是当年在惠普的样子――尊重每一个人，在企业文化、管理和组织结构上投入很多精力。他喜欢摄影，最近拿着照相机拍了很多他认为不对的细节，例如下班后没有收拾好的工位，没有倒掉的纸篓，自己住的小区里的施工细节等等，有机会就放在PPT里不断提醒周围的人注意改进。“我觉得在惠普公司学到的几个东西一定会保留的。例如惠普公司那种职业化的精神，追求卓越的精神，以及对人本身的重视。对人的重视不是对他每天客气、对他说好话、拍肩膀、请吃饭。对人的重视是在于，你赋予每一个人责任和权利。你既要能够尊重他的决定，可是也要挑战他的决定，让他每天能够不断地去成长。”
　　对话孙振耀
　　Q：从惠普离开以后，有很多的工作机会，为什么选择了海辉？
　　A：我离开以后，当初两年的时间最重要的是要重新学习，变革自己，最终是思想的变革，过去20多年做职业经理人养成了一种习惯，并不适合真正经营企业。在做这个决定之前，我也问了两个朋友，和他们的谈话里面我感觉到，有一些理念是我没有经历过的，所以最初两年时间我做一些公司的顾问，主要目的是要从他们身上学习思考的方式和重点。
　　那时候我的目标已经非常明确，我希望能够成为一个自己经营企业的决策者，而不是一个协调者。选择海辉，我还从很多角度思考过――第一，行业的选择，我不能距离自己的背景太远；第二，这家公司的董事会是由专业的投资机构组成的，基本上没有原来的创办人在里面。如果有创办人在里面，不管怎么样，我们都还是一个管理者，不是一个经营者，这是我的朋友告诉我要非常注意的事情；第三个原因是团队，这是非常重要的。我没有一开始就答应这个工作，而是选择做了独立董事，花费了两年的时间观察这个团队，观察这个公司。最终我是觉得在所有的机会里面，海辉是最符合条件的。
　　Q：海辉公司不久前在纳斯达克上市了，这也是一个问题，为什么选择纳斯达克呢？
　　A：一家企业上市有不同的原因，例如投资者套现，或是资金的问题，但海辉不同。我们这么多年来业务的积累，大概90%的客户都来自海外，我认为最重要的是要寻求一个我们进入这个行业的知名度和认可度，也就是说要去买一张名片。我们必须到美国去上市，寻求一个舞台，这个舞台是我们的客户认可的。事实上，我在路演过程中见了80多家投资机构，问了很多种不同的问题，他们要求我们跟其他公司做比较，几乎所有的比较对象都是在美国上市的公司，香港甚至是亚洲和日本都没有，从这个过程我是觉得我们已经达到了目的。
　　Q：从2005年到2009年，海辉每年净营收的年复合增长率很高，超过50%，你认为这种高速增长的势头还能保持多久？有没有必要保持？
　　A：我没有办法回答最佳产出，看Infosys的数字，因为Infosys的数据是我的Benchmark。Infosys是我认为要学习和努力成为的唯一对象，因为它是在纳斯达克上市的第一家印度外包服务公司，1999年上市的规模跟我们差不多。从营收来看，它上市以后几乎每一年翻一番，延续了很多年。所以，我认为外包服务不管从主观客观上来讲，必须保持高速增长，这是必要的。为什么？因为这是一个经济规模的行业，我们还是要不断地从扩大规模来思考所有的问题。但到底制约的瓶颈在哪里？我认为我们这个行业瓶颈就是人才的培养，但是我们很高兴的是，刚好国内有大量的比较优秀的大学生毕业，只要我们经过一定程度的训练，他马上就可以就业，就可以作出贡献。所以我认为，这个行业只要找到一种训练的机制，把它成熟化，把整个流程的效率提升，就能解决高速增长最基本的问题。但另外一个，甚至更困难的问题，是与客户建立紧密深厚关系的时间。我们做过很多的统计，我们的客户成长到一定的规模大约需要3年的时间。做外包服务就是这样的，客户不需要买产品，他需要逐步建立信任一步一步地给你业务，这个过程需要3年的时间。我们面对全球性的客户，从地理因素、人的因素，可能需要更长的时间。选择美国上市，就是要从知名度和认可度上缩短距离，别人付出3年的努力，也许我们努力两年就可以了。
　　Q：现在从各个方面来看，海辉都不是这个行业里面最领先的企业，你准备怎么去和其他的对手竞争？
　　A：这是个天天要思考的问题。我们的优势是我们有能力处理不同的客户，我们有欧洲的客户、美国的客户、日本的客户、新加坡的客户，也有国内的客户，这是海辉的优势，这也是我为什么强调每一个事业部老总都要有独立作战的能力。但海辉现在不足的地方就是，发展潜力最大的中国市场相对还比较弱，海辉要做大做强肯定要借助我们服务全球客户所得到的KnowHow来服务中国的客户。外包服务和产品不一样，产品是客户不会做才买，可是外包服务是客户会做，只是交给你来做，所以通常一开始的时候，客户比你懂。我们做外包服务是客户先教我们。但是国内的客户起点没有国外客户这么成熟，我们应该能够把我们服务海外客户的经验带回来，首先协助我们客户理顺内部的一些东西，帮助他们比较快地具备可以外包的能力――管理外包也是一种能力。这种做法是比较长期的，但是我认为服务是不能着急的，要一步一步来。
　　Q：你提到很多次印度的外包公司，目前印度公司还是比中国的公司强大很多，你对整个外包行业在全球的格局怎么看？中国外包服务公司在里面的机会何在？
　　A外包市场其实印度公司占了百分之八九十的份额，我们起步比较晚，起码晚了10-20年。我们怎么去跟它竞争？我觉得从几个角度去思考。印度的外包服务发展到这个程度，也面临着一个基本元素的问题，就是人才的成本、人才供求的问题。他们的应对手段就是寻求一种非常简单的战略――提高每个人的价值，寻求更高端的工作，Infosys在国外已经开始与IBM、埃森哲开始有竞争，我觉得这样自然就会留出一个空间给我们。这点发展的历程其实跟制造是很接近的。第二，印度公司的语言优势很强，对中国外包服务做海外市场是一个很大的挑战，所以我选择一种与人交流的需要不是那么强的服务，那就是研发外包。研发的服务基本都是数据公式，都是规格的，人跟人的交流基本上都是标准的东西，没有太多的像业务流程外包这么高的沟通要求，所以我觉得这方面应该是机会。第三，我们要把日本的客户做好，因为从文化地域方面的关系，中国的客户跟日本的客户是我们最有基础的地方。所以如果把这些因素加在一起，起码我觉得我们有一个空间可以去发展。
　　Q：招股书上提到，现在海辉的业务主要集中IT服务和研发服务上面，同时还要寻求更多的增值的服务去避免价格战的泥沼。那么，海辉的增值服务会是什么呢？
　　A：从服务来看，无外乎就是几个增值，一个是做顾问咨询服务，这需要高端的人才；但海辉要继续往下走，要借助科技手段和IT现代化。这里面的差别在于，客户买一个SAP的软件，找人做实施，这也是一种外包服务；或者客户直接用别人的云计算能力，这是另外一种服务。从战略看，我的重点就是，我们如何通过科技的手段，来体现这种服务的价值。我们在美国并购了一家做云计算的公司，4月份开始运作了，现在发展不错，看来很有行业需求。基于人的外包服务未来差异化不大，通过科技的方式应该是一个方向。事实上对于云计算，加上国内买的两家公司，我们的规模就比较大了，这些都是我们在尝试思考的过程。
　　Q：上市后募集的资金，有没有详细具体的用途？
　　A：我们上市募集的资金，有四个方面的思考。第一我刚才所提到的几个战略，从完善培训机制，完善我们的科技，包括我们IT的基础设施，这都要不小的投入，这是对发展的投入；第二部分投入是我们在无锡和大连自己的软件园，这点我们是参考印度的做法，我们有很多人，还需要很多配套设施，靠租房子没有办法满足需求，成本上面讲也是比较合理；第三部分毫无疑问就是要做并购，特别是海外的并购；第四个选择是外包服务行业的特点，因为这个行业都是人，所以要能够保证合理的安全的运作，要靠现金，看看印度外包公司，他们现金的存量一般都比市场要高，我们也是要为这个存量。
　　Q：所有公司上市以后都会遇到同一个难题，就是上市后怎样继续激励员工呢？
　　A：对有些员工来说，一夜致富的观念还是有的，但事实上不可能，我们这个行业不可能。上市对员工来说意义是什么？这是一家已经承诺长久经营的公司，第二个这是一家符合很多规范的公司，所以你寻求一个好的发展，这里应该是很好的平台。靠发展留人，我认为这是一个激励员工最有效应、最长久的方式，靠钱留不住人，靠感情留不住很多人。
　　我现在定期和80后的员工一起吃饭，了解他们在想什么，他们当时在谈，现在房子问题、种种社会现象、信仰的问题，他们谈的很多，觉得社会充满不确定性，几乎所有的事情自己都不能控制，他们怀疑自己到底能够成长成什么样子？我觉得对这些80、90后的孩子们，如果能够让他们有一个稳定的成长环境，他们将来在社会也才能有竞争力。
　　Q：在整个持股结构中，你作为董事长持股比例是非常低的，这就带来一个问题，你怎么样保证自己在公司里面的控制力和影响力？
　　A：什么叫控制公司呢？我认为靠股份控制公司，事实上是没办法持久的。为什么？因为董事看的是回报，要找有能力的人带来回报，既兼顾公司短期的事情，更要重视长期的事情。我们对企业文化一定要坚持，这是我一直很关心的，我对人才的发展非常关心，我对完善公司的管理机制，对组织结构、流程、要求我都花很多时间，我今天强调做事的精神、强调质量、强调快速，去年的海辉不是这样。我对这个公司的发展还是不满意，但是我每天在努力做得更好。我认为，创造这个环境，就可以吸引更好的人才，可以让员工工作更有效率，就可以创造更好的价值，这是我自己的理念。你要是问一些老员工，以前的工作是什么状态？以前就是销售、销售、销售，但我这个董事长花了一段时间去讨论平台、管理、文化，我在惠普公司这么多年所训练出来的理念，我觉得海辉还是一样的。
　　Q：飞行一直是你最大的爱好，你谈到的很多对管理的思考都是来自于飞行，能不能和我分享一下，飞行对你的管理理念有多大的影响？
　　A我觉得飞行真的有很大的影响。所谓飞行，是一个高风险高自由度的事情，你又必须适应很多不同管理的方式，去控制风险，这就产生很多很有意思的事情出来。我举几个例子，做飞行的一定很有计划，我们今天可以开车出去逛一逛，但却不能说，今天开飞机出去逛一逛。提前几天你就要准备――气象条件、飞行计划、油料、飞机情况，每一个细节都要考虑周全。第二，飞行非常强调纪律。马路上有白线红绿灯，但空中没有这些，只有一些规定，你不遵守在那一时刻没有人可以管你，但却是对你自己生命的危害，对别人生命的一种危害。第三，飞行的时候是要分配注意力，不是分散注意力。因为飞行是三维空间，人却是二维空间的动物，开车的时候我们可以一边听音乐，一面踩油门控制方向盘，但在飞行的时候，我们的平衡，对空间的感觉就很不一样。所以有那么多的仪表要看，你需要看仪表，感觉外界的空间，听管制信息，注意力很容易就被分散掉了。所以我强调分配注意力不是分散注意力，这也是我学习到的。经营事业也是这样子，你要分配，不是分散，比如说一件事情你全部都投入了，忘掉公司还有很多事情，我刚开始学习飞行的时候就曾经遇到这样的情况――因为一件小事情，我一直关注它，结果飞机就差一点失速。最重要的一点，飞行一定要相信仪表，所以你对公司管理的数据，一定要能够创造出一个可相信的数据，从这个数据去总结，你项目的情况是怎么样。
　　Q：你怎么去定义一个董事长的成功呢？
　　A我觉得董事长的成功其实要从两个角度看，一个角度是从资本市场角度去看，一个角度是从员工角度看。资本市场已经代表了所有的东西，今天资本市场没照顾好，你的理念一定是实现不了的，所以我希望海辉的市值能够在一个有限的时间内，进入全球外包服务市场的前10名，这至少证明我们在全球外包市场是得到认可的；从员工角度来看，就是员工怎么看海辉，海辉在人才市场上是否得到普遍的认可，毕竟今天这个企业的组成其实是员工，这至少对我自己的理念来讲很重要。我在和年轻员工用午餐时，对他们说，我把25年的职业声誉放在海辉身上，我的能力在于我对一些价值观是坚持的，我希望海辉是一家有思想的公司，大家就是不加入，也会觉得是一家好公司。现在工作的员工，他可以说海辉公司真的付不起我的薪水，但不是因为其他原因离开的。他离开的时候会很怀念，就像我怀念惠普一样，我的成长都是惠普带来的，我希望海辉也成为这样的公司。

第一视频进军移动广告市场

admin — Thu, 09 Sep 2010 05:28:03 +0000

　　新浪科技讯 9月9日上午消息，第一视频集团近日宣布，旗下产品第一视频联播网正式升级为“第一联播网”(www.1bus.cn)，第一联播网下属两大产品：VBUS和MOBUS。VBUS仍从事传统的互联网广告业务，MOBUS主要从事新兴的移动互联网广告业务。
　　据悉，MOBUS经历了近一年的测试，整合大量的手机应用流量、WAP流量，推荐给广告主做品牌广告。
　　第一视频集团董事局主席张力军表示：“MOBUS将帮助中国70%免费的手机应用流量变现”。在服务于广大广告主的同时，第一视频将向MOBUS投放广告费，第一视频将把大量的旗下产品广告资源通过第一联播网的平台来进行销售。未来第一视频旗下的V1、彩视界、邻讯、易购等也将通过第一联播网进行投放。

盛大游戏CNTV成立合资游戏公司易橙天下

admin — Thu, 09 Sep 2010 05:27:51 +0000

　　新浪科技讯 9月9日上午消息，盛大游戏今日宣布与中国网络电视台(CNTV)展开战略合作，联手合资组建北京易橙天下科技有限公司。同时，盛大游戏宣布已与《龙之谷》开发商Eyedentity Games达成收购协议，本次收购为全资收购。
　　今年3月13日，盛大网络与CNTV展开全面战略合作。其中重点包括，组建网游联合运营公司，同时进行网游的研发、推广；以及视频领域的内容共享和版权保护。
　　上述合作今日有了更为实质的进展。盛大游戏今日宣布与CNTV联手组建合资公司，盛大游戏董事长谭群钊表示，与CNTV合资组建新公司，是盛大游戏在国内运营平台扩展发展上的创新。CNTV总经理汪文斌表示，双方的合作有利于提升两家的综合竞争能力。
　　双方没有透露合资金额和合资比例。
　　盛大游戏和CNTV的联合成立的合资公司是北京易橙天下科技有限公司，将以游戏运营和游戏媒体为主营业务，通过紧密结合CNTV与盛大游戏的优势资源，在多个领域进行资源共享、平台融合、技术接轨等，依托CNTV游戏台(games.cntv.cn)，共同打造游戏媒体发布平台。
　　此外，盛大游戏还宣布已与《龙之谷》开发商Eyedentity Games达成收购协议，本次收购为全资收购。此次收购将是盛大游戏在大型3D网络游戏产品线和海外输出战略上的一次重要布局。Eyedentity Games的加入，将增强盛大游戏在3D网络游戏产品开发方面的能力。
　　Eyedentity Games是来自韩国的网游开发公司，创办于2007年，由130名开发人员组成。《龙之谷》是Eyedentity Games成立后的第一款网络游戏。(孟鸿)

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